W firmie w wyniku subtelnego procesu selekcji na samej górze okazuje się, kto może zostać prezesem, a kto nie. Paradoks polega na tym, że to, co umożliwia ci ubieganie się o to stanowisko, nie wystarczy do jego zdobycia, będziesz potrzebował także innych umiejętności.

Wkrótce po wygraniu wyborów na prezydenta USA w 1960 roku John Kennedy zaoferował Robertowi McNamarze, prezesowi Forda, stanowisko sekretarza skarbu. McNamara nie przyjął tej propozycji, mówiąc, że jeszcze nie jest przygotowany do objęcia tego stanowiska. Kennedy zaproponował więc mu stanowisko sekretarza obrony. Kiedy McNamara ponownie odmówił z takim samym uzasadnieniem, zawiedziony Kennedy powiedział: "Bob, nie ma też żadnej szkoły, która uczyłaby, jak być prezydentem!". Przywództwo na szczycie nie jest łatwe nawet dla najbardziej doświadczonych ludzi. Dla kogoś, kto po raz pierwszy obejmuje najwyższe stanowisko, opanowanie nowych umiejętności i niepewność związana z tym stanowiskiem mogą stanowić nie lada wyzwanie. Nie powinna zatem dziwić rotacja w gabinetach dyrektorów i prezesów. Center for Creative Leadership (Centrum Kreatywnego Przywództwa - międzynarodowa instytucja edukacyjna, której celem jest doskonalenie przywództwa w firmach, instytucjach oświatowych i rządowych na całym świecie - przyp. red.) szacuje, że 40% nowo mianowanych prezesów traci swoje stanowisko w ciągu pierwszych 18 miesięcy. Co więcej, wskaźnik rotacji wzrasta; w badaniach przeprowadzonych w 2002 roku centrum stwierdziło, że od 2001 roku liczba odchodzących prezesów wzrosła o 10%. Zgodnie ze sprawozdaniem firmy Challenger, Gray & Christmas (firmy doradczej zajmującej się reorientacją zawodową i pomocą w poszukiwaniu nowych miejsc pracy dla zwalnianych pracowników - przyp. red.), "największym wyzwaniem stojącym przed amerykańskimi korporacjami jest wyszukiwanie kandydatów na miejsce ustępujących prezesów".

Kandydaci na najwyższe stanowisko mają poważny problem. Zwróćmy uwagę na doświadczenia takich potencjalnych następców - utalentowanych, ciężko pracujących menedżerów, którzy osiągali sukcesy na kolejnych szczeblach kariery w firmie. Z badań przeprowadzonych w latach 90. ubiegłego wieku (przez Michaela Watkinsa z Harvard Business School i przeze mnie) wynikało, że spośród ludzi, którzy w wyniku awansu zajęli w firmie stanowisko numer 2 i mieli nadzieję na zajęcie stanowiska prezesa, mniej niż połowa rzeczywiście to osiągnęła. Większość badanych firm brała w pierwszej kolejności pod uwagę ludzi z zewnątrz, a zaledwie jedna czwarta spośród zewnętrznych kandydatów zdobyła stanowisko prezesa lub - w przypadku gdy została na nie powołana - zdołała je utrzymać przez dłużej niż 2 lata.

Oczywiście w interesie prezesów i rad nadzorczych jest usprawnienie procesu sukcesji, ale dostrzegają to nieliczni. Chociaż procesem tym powinny kierować działy zarządzania zasobami ludzkimi, w większości nie mają ani potrzebnych umiejętności, ani wsparcia rad nadzorczych. Wiele korporacji - a nawet firm rodzinnych, w których w grę wchodzi finansowe bezpieczeństwo kolejnych pokoleń - w ogóle nie zaplanowało takiego procesu. Z ankiety przeprowadzonej w 2002 roku przez MassMutual Financial Group (globalną grupę firm świadczących usługi finansowe, zamieszczaną na liście 500 magazynu "Fortune" - przyp. red.) i Robin Raymond Family Business Institute (instytut badawczy Alfred University w stanie Nowy Jork, zajmujący się firmami rodzinnymi - przyp. red.) wynikało, że chociaż 40% spośród ankietowanych prezesów i dyrektorów naczelnych zamierzało przejść na emeryturę w ciągu najbliższych 4 lat, to 55% respondentów w wieku powyżej 60 lat nie zdecydowało się na stworzenie planu sukcesji.

Jednakże kandydaci na stanowisko prezesa także muszą brać na siebie odpowiedzialność za swój sukces. Zbyt często nie zdają sobie oni sprawy z tego, jakimi cechami muszą się wykazać, aby z pozycji prawdopodobnego następcy przejść na stanowisko prezesa. Oprócz wyróżniania się w kierowaniu swoimi firmami kandydaci na to stanowisko muszą opanować sztukę zawiązywania koalicji i zdobywania poparcia swoich przeciwników. Są to elementy tego, co psycholog Gerry Egan nazwał "organizacją cieni" (shadow organization) - politycznej strony firmy, charakteryzującej się domyślnymi relacjami, układami oraz wpływem wywieranym przez koalicje. W większości przypadków kandydaci na stanowisko prezesa z chwilą wyznaczenia ich na następców przestają otrzymywać istotne informacje zwrotne. W związku z tym muszą wykazać się większą intuicją (czujnością), a także wrażliwością na oczekiwania i potrzeby swoich szefów oraz wpływowych współpracowników. Muszą nauczyć się zachowywać w sposób wskazujący na taki poziom dojrzałości i wiedzy, który sygnalizowałby radzie nadzorczej, a także szefowi, że są przygotowani - albo niemal gotowi - do objęcia stanowiska prezesa.

Czym wyróżnia się kandydat na stanowisko prezesa

Pod jakim względem proces zmiany personalnej na najwyższym szczeblu jest czymś wyjątkowym? Aby odpowiedzieć na to pytanie, posłużmy się przykładem kariery Dennisa (wszystkie imiona w przykładach zamieszczonych w tym artykule zostały zmienione). Kariera Dennisa od początku przebiegała w przyspieszonym tempie. Ukończył jeden z prestiżowych college’ów, a następnie brał udział w 3letnim programie szkolenia w zakresie sprzedaży w przodującej w swojej branży firmie. Uzyskał ponadto stopień MBA jednej z najlepszych szkół zarządzania i ukończył szkolenie finansowe w innej wiodącej firmie. Po 18 miesiącach przeszedł do działu marketingu tej firmy, a następnie objął w niej stanowisko dyrektora jednej z filii. Nie poprzestał na tym i przeszedł do konkurencyjnej firmy na stanowisko dyrektora jednego z zagranicznych oddziałów ("musiałem zdobyć doświadczenie międzynarodowe"), uzyskując bardzo dobre wyniki sprzedaży na swoim rynku. Pięć lat później został powołany na stanowisko wiceprezesa do spraw nowych rynków.

Niedługo po tym Dennis przeszedł do firmy w innym sektorze, w którym nie znał ani wyrobów, ani technologii, i został wyznaczony na następcę prezesa. Powiedział: "Nie szukałem tego, ale wiedziałem, że potrafię pokierować czymś większym. Byłem już na to przygotowany. Miałem 44 lata, a dyrektor ds. operacyjnych i prezes firmy, z której odszedłem, mieli zaledwie po pięćdziesiąt kilka lat, między nimi a mną było zaś jeszcze kilku utalentowanych ludzi. Odejście stamtąd było właściwym sposobem na to, żeby szybciej zostać prezesem". W szkole zarządzania postawił sobie cel, żeby zostać prezesem, zanim ukończy 50 lat. "W miarę zbliżania się do szczytu byłem coraz pewniejszy, że osiągnę ten cel. Pracowałem w czterech odnoszących sukcesy firmach, w których miałem do czynienia z prezesami. Nie mówię, że byłem lepszy od nich, ale wiedziałem, że potrafiłbym pracować tak jak oni".

Plan sukcesji zatwierdzony przez radę nadzorczą przewidywał, że Dennis podejmie pracę jako dyrektor ds. operacyjnych. Miały mu podlegać działy marketingu, sprzedaży, produkcji, technologii i obsługi, a pozostali menedżerowie (szef zasobów ludzkich, dyrektor finansowy i główny radca prawny) oraz pion badawczo rozwojowy miały nadal
Stanowisko prezesa firmy pozostało nieobsadzone. Gdyby w ciągu pierwszych 18 miesięcy sprawy szły dobrze, Dennis najpierw zostałby dyrektorem naczelnym, a 6 miesięcy później, po odejściu Harveya na emeryturę, otrzymałby stanowisko prezesa.

Chociaż nowa firma Dennisa w poprzednich latach odnosiła sukcesy, jej tempo wzrostu uległo spowolnieniu na skutek zmniejszania się udziału firmy w rynku. "Chodziło o wyniki finansowe", powiedział Dennis. "Ściągnięto mnie, bo wszyscy wiedzieli, że znajdę sposób na to, żeby je osiągnąć. Nie musiałem znać się na technologii, ważne było obniżenie kosztów, zarządzanie marką i usprawnienie procesu obsługi. Akurat na tym się znałem". W ciągu niecałych 18 miesięcy usprawnił produkcję, przeprowadził reorganizację w celu przyspieszenia podejmowania decyzji, wymienił wielu ludzi, którzy jego zdaniem nie zdołaliby zwiększyć efektywności, poprawił wyniki bilansowe przez wprowadzenie systemu zarządzania zapasami dokładnie na czas (just in time). Przyznał, że napotykał większy opór, niż się spodziewał, i że Harvey zalecał mu zwolnienie tempa oraz zaangażowanie w większym stopniu niektórych starszych menedżerów. Dennis skarżył się później: "Informowałem (Harveya) o wszystkim, a on nigdy nie powiedział »nie«… Mógł sprzeciwić się każdej ze zmian, ale nigdy tego nie zrobił. Wiedział, że ich realizacja będzie opłacalna".

W efekcie przed upływem 2 lat Harvey poprosił Dennisa o złożenie rezygnacji, mówiąc, że sprawy po prostu nie potoczyły się tak, jak wszyscy tego oczekiwali. Powiedział, że w porozumieniu z radą nadzorczą postanowił awansować na stanowisko prezesa firmy dyrektora finansowego. Harvey nie przekazał Dennisowi żadnych informacji zwrotnych, stwierdzając, że "niczemu by to nie służyło". Dodał, że Dennis stworzył znaczną wartość dla akcjonariuszy i powinien być zadowolony z tego, co osiągnął - że jeszcze jest młody i zapewne gdzieś zostanie prezesem.

Chociaż firma przyznała Dennisowi hojną odprawę, był niezadowolony, twierdząc, że został wprowadzony w błąd i wykorzystany. Zapytałem go, dlaczego, jego zdaniem, nie otrzymał stanowiska, do którego tak starannie się przygotował. Odpowiedział: "Wiesz, Dan, robiłem dobrze to, czego firma potrzebowała. Moim zdaniem, to wszystko były rozgrywki personalne. Dyrektor ds. technologii, szef produkcji oraz szef ds. badań i rozwoju byli przeciwni zmianom, które wprowadzałem. Chcieli utrzymać wszystko po staremu, żeby zachować władzę, i nastawiali ludzi przeciwko mnie. A Harvey nie lubi konfliktów. Mógł powiedzieć ludziom, żeby podporządkowali się temu planowi, ale unikał tego, bo byłaby to trudna rozmowa".

Dennis jest utalentowanym menedżerem, ale jego reakcja wskazywała na przyczyny jego niepowodzenia. Zapewne nie osiągnie swojego celu, zanim nie przestanie winić innych i nie zastanowi się, w jaki sposób to, co robił, i to, czego nie robił, doprowadziło do jego kłopotów. Przede wszystkim błędne było jego przekonanie, że do objęcia najwyższego stanowiska niezbędne jest uzyskanie odpowiednich wyników finansowych. Chociaż jest to sprawa ważna, nie wystarczy do wyróżnienia określonego utalentowanego kandydata na stanowisko prezesa spośród innych. Ponadto czas spędzony przez Dennisa na stanowisku dyrektora ds. operacyjnych nie miał służyć potwierdzaniu jego umiejętności, które doprowadziły go do stanowiska numer 2. Miał raczej służyć do sprawdzenia jego umiejętności pokierowania najważniejszymi relacjami w firmie i wewnętrznymi układami. W pewnym sensie Dennis miał zatem rację - przyczyną jego porażki były rozgrywki i polityka. Jednakże umiejętności z zakresu polityki mają dla prezesa zasadnicze znaczenie. Dennis nie dostrzegł, że do osiągnięcia sukcesu na tym szczeblu potrzebna mu pomoc innych ludzi i że miał udowodnić, iż potrafi zaakceptować kulturę nowej firmy, uznać jej system wartości i uszanować odmienny od własnego punkt widzenia. Dennis popełnił też błąd, oczekując, że Harvey powstrzyma sprzeciw wobec zmian - lub przynajmniej zwróci uwagę na jego istnienie. Zrozumienie, kogo musisz przekonać do swojej strategii działania, jest kluczowym elementem kierowania procesem sukcesji.

Pułapki w dążeniudo stanowiska prezesa

Ludzie mający nadzieję na objęcie stanowiska prezesa skupiają się na ogół na zwiększaniu swojego zaangażowania i wysiłku i zazwyczaj mają zbyt mało czasu na kultywowanie ważnych relacji, zwłaszcza ze swoimi obecnymi szefami. Spójrzmy na Vince’a, który w ciągu niecałego roku doprowadził do przełomu w działalności największego oddziału firmy działającej na rynku produktów konsumpcyjnych, przeżywającej trudności. W firmie obowiązywała kultura korporacji, zgodnie z którą bardziej liczył się staż pracy niż efektywność. Vince zdołał doprowadzić do zwracania większej uwagi na efektywność przez wymianę ludzi najbardziej sprzeciwiających się zmianom i wprowadzenie systemu pomiaru efektywności, który wszystkim jego podwładnym wyraźnie wskazywał, czego się od nich oczekuje. Jednocześnie jego nieformalny styl bycia i dostępność sygnalizowały, że ceni zarówno pracowników, jak i ich wkład pracy. Ludzie szybko zaczęli ufać Vince’owi i poparli jego osobę oraz to, co chciał zrobić.

Kłopot polegał na tym, że Vince nigdy nie nawiązał relacji ze swoim szefem. Ich regularne spotkania w cztery oczy wkrótce nabrały charakteru zdawkowego, a z czasem Vince przestał się nawet do nich przygotowywać. Narzekał: "Nie mówi mi nic o sprawach strategicznych. Po postu sprawdza to, co już robię. Wygląda na to, że jego zdaniem nie interesują mnie te sprawy". Po 18 miesiącach, zniechęcony tym, że prezes nie traktuje go jako swojego następcy, Vince zaczął szukać innej pracy. Nie przeanalizował tego, na co prezes zwraca uwagę, ani czego oczekuje od swoich menedżerów wysokiego szczebla. W szczególności nie zrozumiał, że ważniejsze jest, żeby on sam nawiązał relacje ze swoim szefem, niż żeby ukształtował je szef. Test Vince’a polegał na wykazaniu się spostrzegawczością i elastycznością na tyle, żeby móc dostosować się do stylu szefa, odmiennego od tego, do czego Vince był przyzwyczajony.

Nawet jeżeli kandydaci na stanowisko prezesa zdołają nawiązać odpowiednie relacje ze swoimi szefami, to niektórzy z nich nie wykazują się dostateczną zdolnością do "wzniesienia się na wyższy poziom", innymi słowy - do nabrania dystansu, jakiego oczekuje się od prezesa firmy. Spójrzmy na Leigh, utalentowaną menedżer, która awansowała na kolejne operacyjne stanowiska kierownicze w firmie produkcyjnej wykorzystującej nowe technologie. Ponieważ nie była inżynierem, musiała ciężej pracować i staranniej się przygotowywać niż większość jej kolegów mających wykształcenie techniczne. Chociaż uważała to za niesprawiedliwe, przyznała: "Dzięki temu stałam się pełniejszym, bardziej wszechstronnym menedżerem - musiałam się nauczyć o wiele więcej tylko po to, żeby wykonywać swoje zadania, bo nie byłam pewna, czy uzyskam (potrzebne mi) wsparcie". Prezes firmy dostrzegł jej ciężką pracę i styl bycia na wiele lat, zanim uzyskała awans na stanowisko numer 2. Powiedział: "Wiedziałem, przez co przechodzi, ale nigdy nie okazała, jak jej jest trudno. Myślę, że dzięki temu stała się twardsza i bardziej dojrzała; rozszerzyło to jej horyzonty; uczyła się, jak wykonywać dwie lub trzy prace jednocześnie".

Jednakże wkrótce po objęciu przez nią stanowiska dyrektora ds. operacyjnych jej szef zaczął się zastanawiać, czy zdołałaby sobie poradzić z najwyższą funkcją w firmie. "Nie martwiłem się o to, czy poradzi sobie z mężczyznami, których pokonała (teraz jej kolegami lub podwładnymi), albo że sprzeciwialiby się wykonywaniu jej poleceń. Znali przecież jej silne strony. Chodziło o to, że nie byłem pewien, czy potrafi się wznieść na wyższy poziom". Następnie opisał, jak podlegający Leigh menedżerowie skarżyli się, że nie mają dostatecznej swobody działania. "Z moich doświadczeń nie wynikało, żeby starała się w przesadnym stopniu sprawować kontrolę, a więc postanowiłem sam to sprawdzić. Przekonałem się, że woli sama rozwiązywać problemy, zamiast doprowadzać do tego, żeby inni je rozwiązywali. Samodzielne załatwianie różnych spraw było sposobem działania, który zapewniał jej awans, ale nie była w stanie zrozumieć, że na wyższym szczeblu spowoduje to, że zanadto ugrzęźnie w szczegółach. Jeżeli jakiś zespół zadaniowy nie działał dostatecznie szybko, spotykała się z nim, żeby przyspieszyć jego prace, zamiast zachować odpowiedni dystans, wyznaczyć zadania i obciążyć osobistą odpowiedzialnością szefa zespołu za ich wykonanie. Podobnie było z jej bezpośrednimi podwładnymi. Jeżeli któryś z nich przychodził z jakimś problemem, podawała mu gotowe rozwiązanie, zamiast naprowadzić go na samodzielne jego znalezienie". Chociaż Leigh "miała wszystko na oku i wszystko przebiegało prawidłowo, jej sposób zarządzania powodował, że nie patrzyła w przyszłość, nie dostrzegała, gdzie nasza przewaga (technologiczna) jest zagrożona, nie pytała, co takiego robi nasz główny konkurent, o czym sami jeszcze nie pomyśleliśmy, i nie testowała swoich ludzi, czy już są przygotowani do awansu na wyższy szczebel".

Gdyby Vince i Leigh dowiedzieli się, co niepokoi ich szefów, zapewne mogliby zmienić sytuację, w jakiej się znaleźli. Kiedy jednak zaproponowano szefowi Leigh, że mógłby ją o tym poinformować, powiedział bez entuzjazmu: "Być może wspomnę jej o tym". Szef Vince’a stwierdził natomiast: "Nie. Chcę zobaczyć, czy Vince sam na to wpadnie". Te reakcje ujawniają subtelną prawdę o tym, co się dzieje na tym szczeblu: kandydaci na stanowisko prezesa firmy nie mogą liczyć na zbyt dużą pomoc przy przechodzeniu na to stanowisko. Wskazówki udzielane przez rady nadzorcze i menedżerów wysokiego szczebla na temat oczekiwanych przez nich zachowań są bardzo mało czytelne. Nie poszukują oni człowieka, który zna odpowiedzi na wszystkie pytania dotyczące firmy. Raczej chcą sprawdzić, czy kandydat dostrzega subtelne wskazówki i potrafi odpowiednio do nich dostosować swoje zachowanie. Prezesi firm i przewodniczący rad nadzorczych raczej są skłonni sprawdzać kandydatów, niż im doradzać.

Zwracanie uwagi na subtelne wskazówki jest czymś więcej niż tylko grą pozorów w dążeniu do zdobycia stanowiska numer 1. Wynika to stąd, że relacje na samej górze są przedmiotem bacznej obserwacji, a kandydaci na stanowisko prezesa zawsze znajdują się w świetle reflektorów. Na tym szczeblu menedżer uzyskuje przewagę, jeżeli zajmuje się tym, co będzie najlepsze dla całej firmy, a nie tylko tym, co będzie najlepsze dla podlegających mu jednostek. Zwróćmy uwagę na Helen, menedżera w dużej, globalnej korporacji, zajmującej czołową pozycję w swoim sektorze. Niektórzy widzieli w niej naturalnego następcę prezesa. Miała duże umiejętności interpersonalne, którym towarzyszył urok osobisty i skromność - cechy rzadko spotykane w tej firmie. Szybko awansowała; w wieku czterdziestu kilku lat podlegała bezpośrednio prezesowi i kierowała najbardziej rentowną częścią korporacji. Wtedy jej kariera uległa zahamowaniu.

Jej szef wyjaśniał, że "jest dla firmy ważna pod wieloma względami, jednakże główną przyczyną, że prawdopodobnie nigdy nie zostanie prezesem, było jej opaczne zrozumienie koncepcji lojalności". Chociaż często mówiła o potrzebie pracy zespołowej wśród swoich kolegów, sama nie zawsze zachowywała się jak gracz zespołowy. Ceną za dopuszczenie do jej wewnętrznego kręgu była bezwzględna lojalność i popieranie jej zamierzeń. Przeciwstawiała się przechodzeniu lepszych pracowników do innych części korporacji, zwłaszcza jeżeli oznaczałoby to, że będą pracować na rzecz innego kandydata na stanowisko prezesa. Niepokojących było kilka spraw. Po pierwsze, z jej zachowania wynikało, że bardziej jej zależy na sukcesach kierowanej przez nią jednostki niż na sukcesie całej firmy. Po drugie, nie dopuszczała do obejmowania przez swoich lepszych pracowników stanowisk w innych częściach firmy, uniemożliwiając im zdobywanie doświadczeń i pozyskiwanie przez inne działy nowych utalentowanych ludzi. Po trzecie, chociaż cieszyła się ogromnym zaufaniem w swojej jednostce, nie zdobyła politycznego poparcia kolegów, które byłoby jej potrzebne, gdyby została prezesem firmy. Nie wprowadziła też ludzi, którzy ją dobrze znali i w razie potrzeby udzieliliby jej pomocy, do innych części firmy.

Dobrzy szefowie firm i dobre rady nadzorcze są ekspertami przy ocenianiu, czy kandydat na najwyższe stanowisko jest zdolny do wychwycenia subtelnych wskazówek dotyczących tego stanowiska. W przypadku Dennisa test polegał na zrozumieniu kultury firmy, której efektywność zwiększał; w przypadku Vince’a - na zrozumieniu, co jest ważne dla jego szefa; w przypadku Leigh - na naprowadzaniu ludzi na rozwiązania zamiast rozwiązywania za nich wszystkich problemów; a w przypadku Helen - na pomaganiu innym w osiąganiu powodzenia i doskonaleniu firmy jako całości, a nie tylko ulepszaniu podległej jej jednostki. Wszyscy ci potencjalni następcy nie rozumieli istoty testów, przed jakimi stanęli, a więc nie dostrzegli subtelnych wskazówek i nie osiągnęli sukcesu, dążąc do objęcia najwyższego stanowiska.

Każdy z wytypowanych następców w przytoczonych przykładach nie potrafił uzyskać dostatecznej wiarygodności, wyróżniającej ich w oczach szefów. Sygnały niepowodzenia były dla nich mało widoczne, bo należycie wywiązywali się ze strategicznych i technicznych zadań związanych ze stanowiskami, jakie w danym momencie zajmowali. W istocie ludzie ci byli utalentowanymi, zdolnymi menedżerami, wnoszącymi poważny wkład do swoich firm. Jakimi zatem kryteriami powinni się posługiwać prezesi firm i rady nadzorcze przy ocenie kandydatów na najwyższe stanowiska?

Z obserwacji i analizy sukcesów oraz niepowodzeń na stanowiskach numer 2 wynika, że menedżerowie różnią się pod względem kwalifikacji niezbędnych do zdobycia najwyższego stanowiska. Na jednym krańcu spektrum znajdują się menedżerowie dysponujący określonymi umiejętnościami, na drugim zaś - nieliczni, zaliczający się do elity, którzy doskonalili swoje zdolności z subtelnością i wyczuciem, które jest niezbędne do skutecznego funkcjonowania na stanowisku prezesa.

Zdolności te dzielą się na kilka głównych grup. Pierwsza grupa wiąże się z najlepszymi praktykami działania na najwyższym stanowisku - na przykład z umiejętnością przyznawania priorytetów zagadnieniom o decydującym znaczeniu w działalności operacyjnej. Na tym szczeblu menedżerowie muszą mądrze gospodarować czasem, przekazywać innym odpowiednie zadania i doskonalić ludzi. Są to podstawowe umiejętności, których oczekuje się od wszystkich. Jednakże ludzie trafiający na sam szczyt na ogół postępują w sposób trochę odmienny niż ci menedżerowie wysokiego szczebla, którzy ugrzęźli na stanowisku numer 2. Na przykład wygrywają dzięki posiadaniu wiedzy, czego potrzeba do uzyskania dobrych wyników w krótkim okresie, i potrafią tak pokierować innymi, żeby to osiągnąć. Jednakże, w odróżnieniu od Leigh, unikają zbytniego angażowania się w rozwiązywanie bieżących problemów, którymi powinni zajmować się inni.

Druga grupa zdolności wiąże się ze sterowaniem środowiskiem politycznym w firmie. Na jednym krańcu spektrum znajdują się ci, którzy trafnie odczytują większość nurtów politycznych, natomiast na drugim - ci o większych zdolnościach do postępowania w sposób, który zapobiega postrzeganiu ich jako "politycznych graczy". Większość menedżerów wysokiego szczebla ma dobre relacje z kolegami (jak Helen), ale ci, którzy zostają szefami firm, zdobywają aktywne poparcie kolegów. Często ich koledzy i podwładni podejmują dodatkowe wysiłki, żeby udzielać im informacji zwrotnych albo wskazać potencjalne problemy (czego nie robili koledzy Helen). Większość ludzi znajdujących się blisko szczytu umie pokazać prezesowi i radzie nadzorczej, co potrafią robić. Jednakże ci, którzy nie osiągają najwyższego stanowiska, na ogół sądzą, że nie spotkali się z uznaniem, na jakie zasługują (tak było zarówno w przypadku Dennisa, jak i Vince’a). W efekcie postrzega się ich jako ludzi, którym zbytnio zależy na uznaniu za ich zasługi. W przeciwieństwie do nich skuteczni menedżerowie zdobywają uznanie, dążąc do tego, żeby ich zalety były podkreślane przez innych, a więc nie muszą sami zwracać na siebie przesadnej uwagi.

Trzecia grupa kryteriów odnosi się do osobistego stylu działania. Człowiek na stanowisku numer 2 ciężko pracuje, poświęcając swój czas prywatny i bardzo się angażując, aby osiągać wyniki zasługujące na uznanie. Jednakże zwycięzca nigdy nie stara się wyolbrzymiać sukcesów, które były jego zasługą (w przeciwieństwie do Dennisa i Vince’a). Oczywiście ogromna rywalizacja i dążenie do tego, by być najlepszym, jest normą wśród menedżerów wysokiego szczebla, ale ci, którzy rozumieją istotę zajmowanej pozycji, potrafią wyrażać uznanie innym ludziom, uczestniczącym w osiągnięciu sukcesu, bez pomniejszania własnego w tym udziału. Wszyscy menedżerowie wysokiego szczebla dochodzili do swoich stanowisk przez zajęcie pozycji przywódcy wśród równych. Wyjątkowi menedżerowie nauczyli się zaś, jak to robić, żeby ich współpracownicy stawali się efektywniejsi.

Reguły gry

Sukces następcy prezesa zawsze jest uzależniony od sytuacji firmy, od jej kultury, ludzi i relacji, z jakimi ma się do czynienia, oraz od osobowości i stylu działania kandydata. Chociaż nie istnieją żadne ściśle ustalone reguły, kilka podstawowych wskazówek może w dużym stopniu pomóc kandydatom na najwyższe stanowisko w ukształtowaniu swojej przyszłości.

Poznaj punkt widzenia swojego szefa. Nie chodzi tu o to, czy zasłużył on na twój szacunek. Liczy się tu tylko to, żebyś szanował jego stanowisko i dowiedział się, co jest dla niego ważne. Zacznij od zrozumienia, co najbardziej przyczyniło się do jego sukcesów. Kto mu pomagał po drodze i czy ci doradcy są nadal dla niego cenni? Jak sobie radził z niepowodzeniami?

Następnie staraj się poznać to, jakim jest człowiekiem. Jaki jest jego styl przywództwa i jak podchodzi do podejmowania decyzji? Jakie zadaje pytania? Czy jego pytania mają mu posłużyć do potwierdzenia własnych wniosków, czy też do uzyskania informacji, których dotychczas nie brał pod uwagę? Jak reaguje na odpowiedzi? Czy podejmuje decyzje w wyniku rozmów z ludźmi w cztery oczy, czy w grupie? Szukaj też wskazówek, jak najlepiej nawiązać z nim relacje. Które osoby mają na niego największy wpływ? W jaki sposób wykorzystuje ich rady? W jaki sposób chce uzyskiwać informacje? Jakich zachowań oczekuje od menedżerów wysokiego szczebla? Pod jakimi względami styl szefa różni się od twojego i od stylów innych szefów, na rzecz których pracowałeś?

Sprawą zasadniczą jest uświadomienie sobie, jak trudno mu jest przekazać władzę. Przed laty byłem wyznaczonym następcą szefa, który, moim zdaniem, niechętnie odnosił się do przekazania mi tytułu dyrektora naczelnego. Byłem zdecydowany, żeby pracować więcej i osiągać większą wydajność, aby nie dać mu żadnego pretekstu do wycofania się. Jednym z moich doradców był Bruce Henderson, założyciel Boston Consulting Group, który przeszedł na emeryturę i sam miał doświadczenia związane z przekazaniem władzy swojemu następcy. Kiedy go zapytałem, co powinienem robić inaczej, oczekiwałem jakiejś perełki mądrości strategicznej, dotyczącej na przykład zwiększenia udziału firmy w rynku. Powiedział jednak po prostu: "Wykaż się większym zrozumieniem tego, co przeżywa szef". Pomyślałem, że Bruce stracił nieco ostrość widzenia, i byłem rozczarowany, że nie powiedział czegoś na temat tego, co ja przeżywałem. Powinienem jednak poświęcić nieco więcej czasu na zrozumienie tego, co usiłował mi powiedzieć. Gdybym to zrobił, mój awans przebiegałby w sposób bardziej bezkonfliktowy.

Poznaj własne ograniczenia. Istnieje wiele pokus dla członków rad nadzorczych, prezesów firm, ludzi zajmujących się zasobami ludzkimi i konsultantów wyszukujących menedżerów, aby upewniać kandydata na najwyższe stanowisko, że jest bardziej przygotowany, niż jest w rzeczywistości. Ludzie ci często działają w dobrej wierze. Jeżeli jednak kandydat im całkowicie uwierzy, może poświęcić zbyt mało uwagi na pozyskanie szczególnych umiejętności, najważniejszych do odniesienia sukcesu.

Spójrzmy na przykład Wayne’a, który przeniósł się z globalnej korporacji, zaliczającej się do 50 największych z listy magazynu "Fortune", do mniejszej, ze względu na szansę objęcia stanowiska dyrektora naczelnego o wiele lat wcześniej, niż gdyby pozostał w dotychczasowej firmie. Dyrektor naczelny mniejszej firmy był chory, a przewodniczący rady nadzorczej przejął większość jego obowiązków. Członkowie rady nadzorczej usilnie namawiali Wayne’a do podjęcia tej pracy nie tylko ze względu na to, że odznaczał się odpowiednimi - w ich przekonaniu - cechami, lecz także ze względu na to, że korporacja, w której był wschodzącą gwiazdą, zaliczała się do najefektywniejszych na świecie. Była też znana ze znakomitych menedżerów. Rada oczekiwała, że Wayne sprawi dobre wrażenie zarówno na inwestorach, jak i na pracownikach.

W ciągu pierwszego roku w nowej firmie Wayne ciężko pracował, żeby poznać nowe technologie, rynki i klientów. Nauczył się wywierać dobre wrażenie na analitykach giełdowych i na inwestorach instytucjonalnych. Okazało się, że jego umiejętności dotyczące działalności operacyjnej były właśnie takie, jakich firma potrzebowała. Przyniosły dobre wyniki finansowe i obniżkę kosztów. Optymistyczny styl bycia Wayne’a działał ożywczo na innych, a zachęcanie pracowników do nowych sposobów postępowania motywowało ich do wprowadzania innowacji w tempie dotychczas niespotykanym w tej firmie. Po 11 miesiącach przewodniczący rady nadzorczej powiedział: "Rada uważa, że sprawy idą naprawdę dobrze i chce przyspieszyć twój awans na dyrektora naczelnego. Jesteś człowiekiem, o jakiego nam chodziło".

Wayne był zarazem zaskoczony, zadowolony i zaniepokojony. Doceniał okazane mu zaufanie, ale chociaż starał się nie stwarzać wrażenia, że najwyższe stanowisko przekracza jego możliwości, nie był pewien, czy rzeczywiście jest już przygotowany do takiego kroku. Wciąż jeszcze uczył się przedsiębiorstwa, a były jeszcze zagadnienia (takie jak przejęcia innych firm i alianse technologiczne), z którymi nie miał nigdy do czynienia, a zajmujący się nimi menedżerowie nie wywarli na nim dobrego wrażenia.

"Większość menedżerów wysokiego szczebla trafnie odczytuje klimat polityczny w firmie, ale tylko nieliczni unikają postrzegania ich jako »politycznych graczy«".

W ciągu następnego miesiąca kilku członków rady nadzorczej poświęciło dużo więcej czasu na spotkania z Waynem niż w całym dotychczasowym okresie jego pracy w tej firmie. Początkowo myślał, że go sprawdzają, ale wkrótce zdał sobie sprawę z tego, że usiłowali go nakłonić do objęcia stanowiska dyrektora naczelnego. Agitowali go.

Wayne utrzymał się na stanowisku dyrektora naczelnego przez 15 miesięcy. Okazało się, że nie był gotowy do jego objęcia i powinien pozostać na stanowisku numer 2 przez następne kilka lat. Trudno go winić za to, że skorzystał z okazji, żeby zostać dyrektorem naczelnym - za jego niepowodzenie w większym stopniu winę ponosiła rada nadzorcza. Z czasem nabrałby wiary w siebie i uzyskał niezbędne doświadczenie, dzięki czemu mógłby stać się skutecznym szefem tej firmy. Członkowie rady bardziej martwili się o własny wizerunek i o to, żeby szybko kogoś pozyskać na stanowisko dyrektora naczelnego. Innymi słowy, bardziej troszczyli się o to, co będzie dobre dla rady nadzorczej, niż o to, co będzie dobre dla Wayne’a, czy nawet dla firmy.

Poznaj organizację cieni. W dążeniu do objęcia najwyższego stanowiska ważną sprawą jest poznanie koalicji i realiów politycznych w firmie, które nie są od razu widoczne, ale wiążą się z najwyższymi stanowiskami. Mądry menedżer, czy to wchodząc do nowej firmy, czy awansując do centrali, postara się zrozumieć, w jaki sposób często ukryte sieci wzajemnych relacji i przyjęte normy mogą wpłynąć na jego powodzenie.

Jednym ze sposobów na poznanie tych zagadnień jest prześledzenie historii sukcesów i niepowodzeń. Kim byli ludzie obciążeni największym zakresem odpowiedzialności i co się im przytrafiło? W jaki sposób przyczynili się do powstania wpływowych grup? Jakie pojawiły się układy lojalności? Czy próbowano wyciągnąć jakieś wnioski i zrozumieć ich istotę? Czy te wnioski znalazły odzwierciedlenie w tym, kogo zatrudniano, w usprawnieniu systemu zarządzania oraz w programach szkolenia i doskonalenia? Przy dochodzeniu do istoty rzeczy warto zwrócić uwagę na japońskich producentów z lat 70. ubiegłego wieku. Kiedy odkrywali poważny problem w procesie produkcji albo dystrybucji, mieli zwyczaj zadawania pięciokrotnie pytania "dlaczego?", bo uważali, że pierwotne przyczyny znajdują się co najmniej o pięć poziomów niżej.

Innym sposobem poznania klimatu politycznego jest zrozumienie tego, co się w firmie naprawdę ceni. Szefowie większości firm formułują listę wartości, którą się wywiesza w widocznych miejscach. Zazwyczaj jednak w niewielkim stopniu mają one związek z rzeczywistymi zachowaniami albo z tym, w jaki sposób podejmuje się najważniejsze decyzje. Aby dowiedzieć się, czy ten zbiór wartości ma jakieś znaczenie, sprawdź, w jaki sposób powstał. W rzeczywistości wartości dużo znaczą, jeżeli powstawały w długim okresie, w wyniku etycznych zwycięstw i popełnianych błędów. Wytrzymały próbę czasu. Te najbardziej cenione kolejne pokolenia przekazują następnym. Jednakże wartości takie na pewno są powierzchowne, jeżeli zostały stworzone przez ludzi z zewnątrz, na przykład przez firmę doradczą. Oto szczególnie ironiczny przykład. Pewna firma uroczyście zaprezentowała nowy zbiór wartości, który został opracowany przez firmę doradczą, która w tym samym tygodniu przyznała się do roli, jaką odegrała w skandalu finansowym u innego klienta.

Większość kandydatów na najwyższe stanowiska to ludzie dostatecznie utalentowani, ciężko pracujący i wystarczająco mądrzy, aby dojść na sam szczyt - a jednak im się to nie udaje. Nie wiedzą bowiem, w jaki sposób podejść do tego całkowicie nowego wyzwania. Dużej liczby takich niepowodzeń można by uniknąć. To, że zdarza się to w firmach, które wykazują się niezwykłą efektywnością, jest godne ubolewania. Wiąże się bowiem z ogromnymi kosztami w kategoriach pieniędzy, czasu i zmarnowanego potencjału. Cenę tę płaci wielu ludzi: pracownicy oczekujący bezstresowego przekazania władzy na górze; inwestorzy oczekujący kontynuacji w zarządzaniu firmą; rodziny zmuszone do zmiany miejsca zamieszkania, gdy praca na nowym stanowisku nie spełnia oczekiwań. Winę za to ponoszą między innymi rady nadzorcze, które nie nadzorują procesu przekazania władzy albo obciążają szefów firm odpowiedzialnością za gładki przebieg zmian, działy zasobów ludzkich, które powinny służyć pomocą w tym procesie, ale nie dorastają do takiego zadania, a także sami szefowie, którzy kiepsko przygotowują swoich potencjalnych następców.

Pomimo wielu przeszkód kandydat na najwyższe stanowisko może radykalnie zwiększyć swoją szansę na sukces przez baczniejsze obserwowanie kultury firmy i wewnętrznych rozgrywek politycznych, przez opanowanie sztuki budowania korzystnych relacji i doskonalenie samoświadomości. Co najważniejsze, musi nauczyć się zachowywać w sposób dojrzały i mądry, przekonujący tych, którzy podejmują decyzję, że jest już rzeczywiście gotowy do objęcia najwyższego stanowiska.

Dan Ciampa

Dan Ciampa (DC@danciampa.com) jest doradcą menedżerów wysokiego szczebla, zwłaszcza w okresach zmian na najwyższych stanowiskach. Jest współautorem (z Michae-lem Watkinsem) książki Right from the Start: Taking Charge of a New Leadership Role (Od samego początku: obejmowanie nowej roli przywódczej) (Harvard Business School Press 1999) i artykułu "The Successor’s Dilemma" (Dylemat następcy) (HBR, listopad-grudzień 1999).podlegać Harveyowi, pełniącemu funkcję przewodniczącego rady nadzorczej i jednocześnie dyrektora naczelnego.

artykuł pochodzi z Harvard Business Review, www.hbrp.pl